----中国建筑材料集团公司总经理 宋志平 一般来讲，大型企业集团的经营模式分为三种类型。第一种是经营型，第二种是控股管理型，第三种是控股和经营混合型。我国大部分集团公司采用了后一种组织方式。在市场发展过程中，控股型公司显得越来越重要。在西方发达国家，许多管理优秀的大型企业集团也往往是纯粹的控股管理公司。 控股公司不是务虚的公司 国有控股管理公司，主要是指由国家设立的管理众多企业的顶端公司。我认为我国国有控股管理公司有两大只能：一是贯彻执行党和政府的方针政策。中心和是因为国有控股管理公司大都管理着十几家以上的企业、几万名到几十万名员工，尽管现在正在逐步进入市场，但在这个特定时期，不可避免地要承担一些政府职能。二是资产保值增值的职能，这是控股管理公司的核心目标，即不断提升企业的公司价值。与经营型公司不同，控股管理型公司主要通过对控股子公司施加影响而取得自己的经济效益，即主要是进行战略管理、资源合理配置和结构调整、人力资源管理和资本运营，通过这些管理手段指导和帮助子公司全面提高经济效益。 控股公司不是一个务虚的公司，在资本管理链条中是一个十分重要的环节。产业集团型控股公司不同于一般性的投资公司和投资银行，它是以一定专业方向和核心专长为基础，致力于在一个产业中谋求发展而实现经济效益。 控股公司的管理通过股东会、董事会和监事会等公司章程中明确的程序进行。作为产业集团型控股公司，既不能等同于“上级单位”，但又要确实行使大股东职责，还要完成国家和上级部门交给的管理任务，因而它的管理特点是：第一，国家大型产业公司要代表所有子公司与国家相关部门对接；第二，通过控股方式形成产权关系，要形成比较完善的股东会、董事会、监事会等公司治理结构；第三，作为大鼓动要在宏观上为其子公司在战略、投资、人力资源等方面进行把关，着是个不可缺位的工作。 母公司要各司其职 中国建筑材料集团公司在其发展演变过程中，开始时管理模式也不是很清楚。1984年成立时曾经是一家人财物产供销“六统一”的经营型公司，但随着子公司的增多，产权管理已经成为公司最核心的业务，产品经营完全放给子公司去完成，因而我们明确定位它是一个控股管理型公司。有了这样一个定位，就可以围绕着控股管理的业务来设置组织机构和管理模式。再有一点就是战略管理。一般来说，母公司有战略，子公司也有响应的战略，而战略管理是控股母公司的重中之重，即母公司除了制定自身的的战略目标之外，对各子公司的战略规划也要统盘考虑。国米乐投官网集团在全国有200多个企业，我把它们按照业务相同或相关的原则，划分为新型建材、水泥、玻璃等8个业务平台，制定了每个平台子集团的战略目标。这样，大家一下子对前景清晰了，也突出各自的主营业务，制止了集团内部的盲目竞争。 谈到子公司，我认为它应该是产品经营型公司，不能搞层层控股，公司结构要尽量扁平化，以提高市场快速反应能力和便于母公司控制。要突出主营业务，核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，尽量进行专业化方向或相关多元的专业化管理，而不能盲目多元地分散经营。 母子公司关系是目前困扰许多企业集团的一个问题，我觉得关键是要将母子公司战略目标和管理模式搞清楚。这里重要的是两条：母公司主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营只能，不直接插手子公司的产品经营活动；子公司要明确在母公司规定的战略范围内进行经营，不能盲目扩张，更不能越权乱担保、乱投资。母公司不能像管理工厂那样管理子公司，子公司作为经营主题，涉及投资时必须清楚地认识到，一切投资决策最终都要由母公司决定。我认为只要把思路理清楚，把规则订好，是可以做到分层管理、不打乱仗的。