中国建筑材料工业地质勘查中心（中国非金属矿工业有限公司）（以下简称“地勘中心（中国非矿）”）成立于1953年
，地勘中心（中国非矿）顺应国家建设需要
，不断拓展业务领域
，形成了非金属矿业和地勘服务业两大主业。其中非金属矿业包括非金属矿开发
，矿物功能材料研发、制造、销售
，矿业权经营；地勘服务业包括资源地质勘查、地理信息测绘、地灾防治与生态修复、工程地质勘察。

一、以国企三年改革行动为契机
，全力推动事业单位向企业化管理转变

（一）借势借力
，上下一心谋转变

地勘中心作为集团二级单位
，属中央财政预算补助的事业单位。作为一家有着近70年历史的单位
，地勘中心既有辉煌的过往
，也有沉重的包袱。面对百年变局交叠百年疫情
，如何甩掉包袱、轻装上阵
，把握新发展阶段、贯彻新发展理念
，融入新发展格局成为地勘中心未来发展的重大议题。

地勘中心党委以国企改革三年行动为契机
，围绕集团战略发展方向
，本着“有利于生产经营、有利于改革发展
，有利于竞争力提升”的原则
，凝心聚力、真抓实干
，组织召开专题会议研究
，明确改革目标
，梳理改革任务
，成立改革机构
，制定改革方案
，全力推动事业单位向企业化管理转变。先后研究制定了《关于进一步推进企业化工作的指导意见》和《企业化工作实施方案》
，按照“分类实施、稳妥有序”原则
，将26家地勘事业单位分为三类
，鼓励条件具备的单位
，搭建企业化平台
，推行企业化管理。

（二）稳妥有序
，中心带头谋变革

地勘中心党委按照集团划定的“跑道”
，以上率下
，带头改革。首先加强顶层设计
，依靠地勘中心成立了地勘服务业发展平台
，依托中国非矿建立了非金属矿业发展平台
，完成了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化管理
，搭建了“双线并行、双业并举”的企业组织架构
，对内实行“一套班子”
，对外保留“两块牌子”
，使地勘中心总部推进企业化管理有了实实在在的抓手
，初步构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一服务”的“一体两翼”的发展新格局；同时
，将两总部原有14个部门压缩至10个
，原中国非矿总部所有员工得到妥善安置。通过刀刃向内的自我变革
，完成了组织整合、业务整合、管理整合、文化整合。实现了整体重构、系统重塑、制度重建、人心重振
，达到1+1大于2的效果。

（三）积极推进
，成员单位谋突破

在地勘中心统筹安排下
，各成员单位积极推进企业化管理
，选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司
，率先在经营发展上取得突破。地勘院、安徽总队等12家总队完成了企业化运行的管理模型的搭建
，完善董监高议事规则
，通过建立现代企业管理制度
，用活激励机制
，完善了监督管控
，深挖潜能
，提高企业的抗风险能力
，用机制调整弥补体制不足
，为企业发展提供了强劲动力。2021年所属广东总队、地勘院2家单位收入超过10亿元；利润总额安徽总队超5000万元
，地勘院超3000万元
，青海、江苏总队3家单位超2000万元
，均创造了历史新高。

二、以落实“三能”机制为抓手
，全面建立市场化机制调动员工积极性

（一）做强做优子企业董事会

建立完善的现代企业治理结构
，是企业化改革的核心要义。地勘中心在推进企业化过程中
，始终明确董事会是企业经营决策主体
，充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用
，在董事选择上
，主动增强董事会履职能力
，积极吸收外部力量
，增加外部董事占比
，从地勘中心总部、兄弟单位和外联单位选拔专业能力强、管理水平高、综合素质好的人才担任外部董事
，加强董事会力量
，截至2021年底
，全级次26家应建单位全部完成了董事会建设
，全部实现外部董事占多数。

（二）深入推进三项制度改革

地勘中心以市场化经营机制为目标
，全面推进三项制度改革
，搭建企业化管理平台。一是以经理层成员任期制和契约化管理为“牛鼻子”
，建立“赛马”机制。全级次276位经理层成员完成了任期制和契约化签订
，各级企业全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗。二是完善制度、建立退出机制。地勘中心总部对人力资源制度体系进行了全面审视与梳理
，对《领导人员综合考核评价办法》等12项重点制度进行了修订完善
，树立了鲜明用人导向
，建立了干部退出通道
，对工作不在状态、民主推荐率较低的班子成员坚决调整
，调整退出班子17人。三是完善分配体系
，突出业绩导向。山东总队建立新的薪酬分配体系
，取消原事业单位岗位和薪级工资
，重新建立岗位序列
，实现全员以岗定薪
，增加员工晋升通道；江苏总队通过企业化整合管理后
，将原事业人员的级别及工资体系封存
，所有人员通过竞聘确定岗位
，产业部门的绩效工资与项目效益挂钩
，项目考核后兑现
，绩效工资不保底、不封顶
，要求拉开档次
，不搞平均分配
，管理人员的绩效工资
，与公司年度经营目标联动
，与实际完成值挂钩。

（三）不断激发员工活力和动力

地勘中心全面加强顶层激励机制的设计
，建立奖罚分明、目标明确、指标量化的考核体制。完善薪酬管理制度
，先后修订了《地勘中心经理层成员薪酬管理办法》、《地勘中心所属单位经营业绩评价考核办法》
，充分运用考核结果
，薪酬标准直接与考核结果挂钩
，实现薪酬能增能减。通过有效的激励机制
，各成员单位主动意识、市场意识有所加强
，主动出击
，加强对外交流
，深入开展业务协同
，全年与集团内部企业合作项目417个
，合同金额5.1亿元
，同比增长47.8%
，为集团水泥企业发现矿产地15处
，查明资源储量36.6亿吨。

三、营造改革氛围
，全速推进企业化管理再上新台阶

（一）紧盯重点出亮点
，树立标杆典型

发挥“头雁”效应
，营造“比学赶帮超”的氛围。选取先进典型企业
，推广优秀改革经验
，“上红榜、戴红花”
，在地勘中心（中国非矿）半年会、年会等重要会议上进行经验交流分享
，树立地勘院、安徽总队、山东总队、江苏总队等改革典型案例
，通过在集团改革工作简报和集团网站宣传报道
，分享“国企改革三年行动”经验
，有效地带动各地勘总队积极性。未建立企业化平台的单位都积极提交企业化方案
，表达了迫切的希望
，主动加强与成熟企业交流
，加快推进总队的企业化建设工作。

（二）发扬优点找缺点
，加强交流互鉴

为了促进成员单位企业化平台更好发挥作用
，推动经营发展
，地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况交流会议
，分别就平台公司经营层规范履职
，制度体系流程建设
，绩效考核以及激励约束机制的建立等方面的情况进行了充分交流。通过相互交流
，各成员单位分享了工作思路和目标
，展现了自身的管理特点
，互相借鉴学习了先进的管理经验
，取长补短。按照“先对内、后对外”的对标原则
，对标本系统内的先进单位的管理理念
，管理方法
，完善自己的管理制度
，管理模式
，通过有效的管理对标
，共同提升管理水平。

地勘中心借助国企改革三年行动之势
，通过推进“企业化管理、市场化机制、公司制治理”
，克服困难
，理清关系
，全力做到“转观念、封身份、改模式、变行为”
，既解决了多年来体制不新
，机制不活的历史问题
，同时也通过改革取得实实在在效果
，促进了企业的发展
，增强企业的动力和员工的活力。

    “开弓没有回头箭
，改革没有休止符”。地勘中心（中国非矿）将进一步把握好“一个抓手、四个切口”
，加强党的领导和完善公司治理相统一
，提高组织效率、增强企业活力
，强化体制改革、加快科技创新
，防范化解风险
，突出主责主业
，推动地勘中心高质量发展迈出新步伐。